Viele Startups wissen zu Beginn noch nicht so genau, wohin die Reise gehen soll. Das muss kein Nachteil sein – wir zeigen einige Beispiele.

Neue Ideen brauchen oft radikale Kursänderungen

Wirklich niemand hatte das kommen sehen können: Caterina Fake und Stewart Butterfield programmierten 2002 ein originelles, aber letztlich nebensächliches Feature für ihr Onlinerollenspiel Game Neverending. Und legten damit die Grundlage für ein Unternehmen, das sie später für einen zweistelligen Millionenbetrag verkaufen konnten: Flickr.

Game Neverending war ein browserbasiertes, nie sonderlich populäres Spiel, in dem Crafting gross geschrieben wurde – das Basteln von Objekten in der Spielwelt. Die neue Flashapplikation im Spiel sollte es erlauben, zunächst Spielobjekte, später auch Bilder auszutauschen, indem man sie per drag-and-drop in ein Chatfenster zog. Den Spielern gefiel dieses Feature bald besser als das Spiel selbst – worauf sich die Gründer entschieden, eine Webseite für Fotosharing zu lancieren. Der Rest ist Geschichte, zwei Jahre später wurde Flickr von Yahoo gekauft. Ein Vermächtnis von Game Neverending bei Flickr ist übrigens der Dateityp .gne, der immer noch bei dynamischen Webseiten zum Einsatz kommt.

Es gibt eine Menge guter Beispiele für Firmen, die ihr ursprüngliches Produkt und Geschäftsmodell im Laufe der Zeit vollkommen auf den Kopf gestellt haben. Die Geschichte von Twitter beispielsweise begann in einer verzweifelten Brainstorming-Session. 2006 realisierte man bei Odeo, dass die Idee der Podcasting- und Aggregatorplattform schlecht funktionierte – neue Ideen waren gefragt. Und Jack Dorsey, der früher schon Messenger mitentwickelt hatte, hatte die Idee für einen Service, mit dem sich innerhalb der Firma Kurzmitteilungen austauschen liessen. Dass die neue Idee rein gar nichts mit der ursprünglichen zu tun hatte, hielt das Team zum Glück nicht davon ab, sie zu realisieren. Auch hier kennen wir das Resultat: Twitter wurde gross und Jack Dorsey kaufte kurzerhand seinen Arbeitgeber Odeo.

Palm und die beamed Payments

Ebenfalls eine schöne Geschichte hat Paypal. Die Steckpferde der aus einer Fusion entstandenen Firma waren Kryptographie, Finanztransaktionen und Anwendungen für den Palm. Die eigentlich Idee der Gründer war – konsequenterweise – eine Applikation zu entwickeln, mit der sich Palmnutzer Zahlungen schicken könnten. Als sich die Gründer 1999 in Palo Alto an die Arbeit machten, bestand ihre Vision in “beamed Payments”, die per E-Mail realisiert werden sollten. Zwei Palmnutzer sollten unterwegs per Infrarot eine Transaktion vereinbaren können, die der Bezahlende anschliessend Zuhause auslösen konnte wenn er den Palm mit dem Computer verband. Wenn die Gründer dieses Geschäftsmodell nicht nach einem Jahr auf Geldtransfer über eine Webplattform erweitert und damit eBays Akquisition Billpoint angegriffen hätten, dann würde der Firmenname Paypal heute niemandem mehr etwas sagen.

So viel zu den Anekdoten – was kann man aus diesen Fällen lernen?

Gerade beim vielgelobten Glauben an die eigene Idee gegen alle Widerstände: Der Glauben darf nicht zur Fessel werden. Voraussetzung dafür ist, dass die Atmosphäre des Teams es erlaubt, ganz frei über neue Ideen und (auch radikale) Veränderungen zu reden. Weder Flickr noch Paypal würde jetzt noch existieren, hätten die Gründer nicht den Mut gehabt, das Steuer herumzureissen etwas zu versuchen, was damals noch unsicherer als ihre eigentliche Idee schien. Das gescheiterte Odeo wurde zu einem Sprungbrett für eines der inzwischen bekanntesten Webstartups.

Das führt zu einem Schluss, den man oft in einer leicht anderen Form hört. Nämlich dann, wenn es um Nutzen und Schaden von NDAs geht: “Die Idee ist nicht wichtig – auf die Ausführung kommt es an.” Die Evolution von Geschäftsmodellen legt ihrerseits nahe: Nicht die erste Idee ist wichtig, sondern wie man sie im Unternehmen weiter entwickelt.

(Bild: Nathan O’Nion, CC-Lizenz)